近年來，傳統(tǒng)服裝企業(yè)營業(yè)暗淡，營收不斷下滑，普遍存在高庫存事故。面對很多困難，服裝企業(yè)開始將視線轉(zhuǎn)向O2O轉(zhuǎn)型。


　　一時間，籌劃百貨零售的，做飯菜娛樂的，賣數(shù)碼家用電器的等等一大批深耕傳統(tǒng)線下市場的企業(yè)都在談論、探索、社會實踐O2O。在看似因特網(wǎng)基因更重的O2O探索中，傳統(tǒng)企業(yè)好像漸漸成為因特網(wǎng)企業(yè)尋求擴張的依附品。當因特網(wǎng)連接一切時，擁有良好零售基因的傳統(tǒng)企業(yè)該如何因特網(wǎng)式進化?


　　2009年，美特斯邦威開始試驗O2O轉(zhuǎn)型，搭建自有電竹席商務系統(tǒng)。2010年12月，萬眾期望邦購網(wǎng)正式上線，不到一年時間，邦購網(wǎng)突然生變。盡管美邦衣著方面堅稱：“使脫落邦購網(wǎng)并非不做電竹席商務”。但是亦肯定，與自身傳統(tǒng)的商鋪途徑相比，電竹席商務在投入上十分“不可控”，仍隱約泄露出搖擺不定的神情。


　　2013年美邦前O2O擔責人閔捷的后退，再次帶領(lǐng)美邦進發(fā)O2O區(qū)域。盡管過去的幾個月，美邦一直行動頻頻，關(guān)閉一線城市的大部分門店，規(guī)劃二三線城市，打造生存式概念店，看起來風生水起。但是行為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的合成并不完美，最后仍以離開終了。盡管閔捷表示，自己的離開不會影響美邦的O2O打算，但美邦的轉(zhuǎn)型之路仍然責任重大。


　　傳統(tǒng)零售企已經(jīng)經(jīng)在商業(yè)潮流一輪輪爭勝和去掉中保持至今，擁有強大的物流工作本領(lǐng)、提供商管理本領(lǐng)以及銷售推廣本領(lǐng)。究其尚未在O2O方面有明顯打破的中心原由：人材沒有和決策層是不是有足夠的決心，以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來運轉(zhuǎn)和扶助O2O。


　　O2O考察專家億歐網(wǎng)CEO黃淵普曾表示：“傳統(tǒng)服裝企業(yè)的管理人員仍然沒有認得到線上的重要性，仍然不具有因特網(wǎng)思惟，企業(yè)管理者要么過于看不起O2O，要么過于看重，急于求成，管理者仍然沒有找準方位。”O2O是未來傾向，但不能因為這股波濤而認識不清跟進，必須打破自身經(jīng)驗和知識體系的捆綁，吸納更多的精兵強將，轉(zhuǎn)變思惟、找準方位。


　　綾致時裝旗下?lián)碛薪芸谁偹埂ELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌，業(yè)內(nèi)有“無綾致，不市場”之說，可見其在國內(nèi)市場的位置。年初，綾低時裝旗下品牌VEROMODA低調(diào)試驗微信O2O。盡管與微信的合作方位確實不錯，但遠遠沒想得那末好。據(jù)悉，綾致時裝微店非運動日每天的訂單量只有數(shù)十單。上周，綾致時裝集團(Bestseller)以1.4億英鎊(2.35億美金)收購英國倫敦網(wǎng)上郵購直接營銷零售商Mand M公司。M and M公司方面還表示，出售協(xié)商是在監(jiān)管機關(guān)同意發(fā)布成的交換，該交換預計將在八個星期內(nèi)完成。


　　移動終端設(shè)備購物是新的趨勢，不僅為電商企業(yè)也為線下服裝品牌擴大電商提供新的線索和途徑。不可避免的，線上線下抵觸是每個傳統(tǒng)零售商在電竹席商務程序中都市遇到的事故。直營店的好處安排對立簡易，但線上線下的模式很容易牽扯到不同途徑的好處安排事故，即使加入商愿意一致價格，線上下單好處歸屬都成為阻擋企業(yè)轉(zhuǎn)型的要素。打通線上線下，合理進行好處安排都是擺在企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的難點，能否合理處置是聯(lián)系到企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O能否成功的要點。


　　雖然轉(zhuǎn)型之路阻力很多，但傳統(tǒng)零售商觸電仍趨向。時候是留給有打算的人，這句話同樣適用于企業(yè)。有了眾多的前車之鑒，未來傳統(tǒng)零售業(yè)O2O探索或能少走彎曲路。